Uključivanje viših rukovodilaca u inicijativu za promenom

Pitanje:

Na koji način bi se viši rukovodioci mogli intenzivnije uključiti u inicijativu za implementaciju promena koja je trenutno u toku? Kako može da se utiče na više rukovodioce da komuniciraju sa zaposlenima u vreme kada informacija nema?

Odgovor:

Komentari viših rukovodilaca u stilu „preživećete“, ukazuju na dve stvari: 1) 'maraton efekat' i 2) nedostatak razumevanja.

'Maraton efektom' nazivamo sklonost viših rukovodilaca da lako i brzo zaboravljaju koliko im je trebalo da izađu na kraj sa predloženim promenama – da dođu do cilja i očekuju od drugih da budu tik iza njih, iako nisu bili uključeni tokom meseci sastančenja i celog procesa donošenja odluka. Lideri često zaboravljaju i to koliko su vremena potrošili ne bi li razumeli potrebu za predloženim promenama i uobličili ih. Velike promene zahtevaju mesece strateškog planiranja i razmatranja opcija, odvojeno od planiranja procesa implementacije – da bi se došlo do tačke kada početak promena može da se najavi. Zaboravljaju i to koliko vremena su utrošili i samo po izuzetku su voljni da dele informacije o procesu koji preduzimaju. Mnogo bi značilo da sami prepoznaju potrebu i podele sa drugima saznanja o procesu promena koji najavljuju. Pojedinci bi svakako morali da prođu kroz proces tranzicije kada shvate šta to za njih znači, ali saznanje da nisu sami u vreme kada se prilagođavaju na novu situaciju, uklonilo bi neke od briga koje ih more.

Nedostatak razumevanja na koji ovde mislimo, odnosi se na komentar tipa „preživećete“, izrečen u trenutku kada se ljudi suočavaju sa izvesnim završecima koje nisu sami tražili, a zbog kojih pružaju otpor i ugrožavaju uspeh cele inicijative. Reći s visoka zaposlenima „preživećete“ili „požurite ili ... ode voz“ ili „verujte nam – mi znamo šta radimo“ – jeste najgoore što može da se učini u datom trenutku. Pretnja koja se nadnosi nad implementaciju promena je sasvim realna i ukoliko lideri svojim postupcima samo čine da se ljudi osećaju lošije, nikada neće stići do rezultata koju očekuju.

Zaposleni od viših rukovodioca očekuju da komuniciraju sa njima čak i kad ne raspolažu svim odgovorima ili novim informacijama. Lideri često oklevaju da govore o dubljim aspektima planova ili o nepotpunim podacima. Ne saopštavati zaposlenima ništa dok se čeka raščišćavanje situacije, ponašanje je koje nije realno a ni mudro. Čak i kad se čini da su sasvim nepotrebni i očigledni, sledeći koraci mogu biti od pomoći:

Kada zaposlenima ne možete da kažete šta, kažite im kako će ono što se dešava biti određeno i kada.
Ukoliko dođe do odlaganja, objasnite situaciju.
Kažite šta biste želeli da možete da im kažete.
Kažite im da ste svesni toga koliko im je teško.
Kažite im da se nadate da će izdržati i održati se.
Nikada ne govorite „verujte nam“, „budite lojalni“ ili „prestanite da kukate“.