Kako proceniti doprinos HR-a

Veza između onoga za šta je HR ogovoran i koliko postiže, sa onim za šta su linijski menadžeri odgovorni i koliko oni postižu, uvek je pre implicitna nego eksplicitna. Ovde ćemo govoriti o tome kako HR može da koristi i prezentuje podatke na način koji će pokazati koliki je njegov udeo u rešavanju poslovnih problema.

1. Razumevanje metrike – Organizacije najčešće imaju paket pokazatelja kojima ocenjuju svoju poslovnu uspešnost. Zbog toga, prvo što HR treba da uradi je da se pozabavi ovim pokazateljima, njihovim merenjem i razumevanjem na koje od njih može da utiče. Postupajući tako, moći će bolje da demonstrira svoj doprinos. HR mora jasno da ukaže na vezu između smanjenja obrta zaposlenih, na primer, i smanjenja ukupnih troškova.
   
   
2. Prikupite tačne podatke – Oslanjajte se na relevantne podatke, a ne one do kojih je lako doći preko planiranja resursa ili drugih sistema. Upotrebite podatke koji su u vezi sa strateškim rezultatima: nemojte samo reći koliki je procenat smanjenja obrta zaposlenih, već ih povežite i sa smanjenjem troškova kao posledicom smanjenog obrta.  Način na koji se HR predstvalja poslovanju, utiče na percepciju poslovanja o HRu.
   
   
3. Prave podatke pokažite pravim ljudima – Menadžeri sa različitih nivoa organizacije koriste spektar podataka pri donošenju odluka i zbog toga i koriste različita merila. Oni sa najviših položaja i linijski menadžeri nikada neće imati iste ciljeve; ako razumete različite pokazatelje, znaćete da ukažte i na njihovu uzročno-posledične vezu sa onim što HR radi i ostvarivanjem specifičnih poslovnih ciljeva.
   
   
4. Koristite pakete mera – HR treba da prezentuje i kvalitativne i kvantitativne podatke i da izvesti koliko o efikasnosti toliko i o delotvornosti mera. HR se često koristi samo ograničenim obimom mera, najčešće merama efikasnosti i kvantiteta rada, dok je više rukovodstvo uglavnom zainteresovano za mere delotvornosti i kvaliteta. Recimo, HR može govoriti o zadovoljstvu zaposlenih, dok je organizacija, u stvari, zainteresovana za kvalitet usluga. Ova neusklađenost dovodi do aktuelizovanja stava da HR nije u toku događaja i da ne zna šta je važno na organizacijskom nivou. U navedenom slučaju, HR treba da ukaže na vezu između zadovoljstva zaposlenih i kvaliteta pružanja usluga.
   
   
5. Napravite indikatore napredovanja i zaostajanja – Već je ustaljena praksa HRa da koristi indikatore zaostajanja u svom mernom sistemu, ali je potrebno da ih kombinuje sa indikatorima napredovanja. Identifikujte strateške HR ciljeve i pokažite njihove odnose, na primer, na koji način će program obuke povećati produktivnost zaposlenih. Međusobno povezani indikatori daju sasvim novu sliku. Ako u izveštaju navedete da su troškovi po zaposlenom porasli, vaš finansijski direktor će se zabrinuti, ali ako uz to navedete i da je stopa rasta prihoda ili profita po zaposlenom brža, onda je to dobra vest.
   
   
6. Raspolaganje podacima – Raspolaganje pravim podacima ne pokazuje samo po sebi doprinos HRa. Ubeđivanje i uticanje na menadžere i direktore zahteva nešto drugačiji sklop veština. Procenjeno je da 20% HR ljudi već radi na ovaj način, da bi oko 60% moglo, ako se obuči, i da 20% nikada neće tako raditi. Biti u stanju da se pokaže povezanost HR aktivnosti i poslovnih uspeha od presudnog je značaja za prihvatanje Hra kao partnera u poslovanju.  HR ne može i ne sme sebi da dozvoli da nema ljude vešte u prikupljanju podataka, njihovoj analizi, strateškom razmišljaju i vršenju uticaja.