Stvaranje uspešnog Tima lidera promene

Kada jedna kompanija uđe u proces transformacije poslovanja, solidan plan i snažna izvršna strategija možda neće biti dovoljni. Sledeći važan faktor uspeha ovog tipa inicijative – koja ce ukljuciti sve od pojednostavljivanja procesa i povećanja delotvornosti opreme do modifikovana celog lanca snabdevanja – je idenifikovanje specificnih zaposlenih koji ce kao 'lideri promene'; voditi kompaniju kroz ceo proces.

Lideri promene su rukovodioci koji se slobodno krecu kroz kompaniju i poslovne sektore bez obzira na postojecu  hijerarhiju. Najčešće su oslobođeni svakodnevnih zadataka kako bi mogli u potpunosti da se posvete sprovođenju promena. Direktno ili indirektno, oni rade na implementaciji novih procesa, uče zaposlene novim procedurama i deluju u svojstvu demonstratora novih i boljih načina poslovanja na koje svi treba da se ugledaju. Na primer, lideri promene mogu provoditi polovinu svog radnog vremena obilazeći sektore u kojima se promene vrše, mereći progres ili savetujući menadžere kako da poboljšaju rad.

Organizacije koje previde važnost kreiranja programa promene rizikuju plaćanje visoke cene. Takav program iziskuje tri elementa: dobro osmišljen dizajn, pažljiv izbor ljudi i njihovu stručnu obuku kao i blisku saradnju Tima lidera promene i delova kompanije u kojoj promena treba da zaživi.

Dva najbitnija zadatka pri stvaranju Tima lidera promene jesu definisanje uloge svakog od članova i ustanovljavanje strukture podnošenja izveštaja.

Kao i u bilo kojoj organizaciji, tako i u Timu lidera promene, svaki pojedinac ima posebnu ulogu. Recimo, izvršioci su zaduženi za implementaciju rešenja, eksperti koriste svoja specifična znanja za rešavanje teških problema, treneri/kouč-eksperti obučavaju linijske radnike novim procesima, nadzornici se staraju da se saznanja prenose po sektorima, dok kontrolori prate šta je urađeno i šta još treba da se završi. Koliko će važnosti kompanija pridavati pojedinim ulogama zavisi od prirode samog programa promene i postojeće kompanijske kulture; na primer, kompaniji u cijoj kulturi odgovornosti nije izražena osobina, biće potrebno više personalnih trenera/kouč-eksperata i kontrolora, kako bi se obezbedila konzistentnost.

Što se strukture izveštavanja tiče, postoje dva modela. Jedan je stvaranje centralizovanog Tima lidera promene koji će direktno izveštavati samo svog pretpostavljenog. Drugi je decentralizovan, što znači da lideri promene ostaju u svojim grupama tako da izveštaje podnose preko određenog kanala do glavnog rukovodioca lidera promene. Iz iskustva znamo da svaki od modela ima svojevrsnih prednosti i mana te da nema univerzalnog plana koji bi mogao perfektno da funkcioniše u svakoj prilici. Centralizovan tim lidera promene podstiče nastanak novih ideja, razvoj  drugačijeg načina razmišljenja i standardnog seta rešenja za celu kompaniju. S druge strane, decentralizovan model ima tendenciju da podstiče bolje usavršavanje veština, brže širenje vrednosti koje se programom promovišu i adekvatnije prilagođavanje rešenja posebnim potrebama mesta ili grupe. Kratkoročni prioriteti, dugoročni razvojni planovi i postojeća organizaciona kultura jesu faktori koji moraju biti uzeti u obzir pri opredeljivanju za najdelotvorniju strukturu lidera promene.

Kada se postavi organizaciona struktura lidera promene, prelazi se na pronalaženje i regrutovanje najboljeg mogućeg tima. Ključna komponenta u takvoj situaciji jeste jasno određivanje i isticanje beneficija i mogućnosti koje čekaju one koji se odluče da unekoliko promene svoje karijere.

Dobar lakmus-test za potencijalne kandidate jesu reakcije zaposlenih kada se zakaže sastanak na kome će biti objavljen konkurs za nove pozicije. Izbor najboljih ljudi koji već imaju visoku reputaciju u kompaniji, jasno ukazuje na to koliko ovaj program rukovodstvo uzima za ozbiljno. Šta više, takva grupa uvaženih ljudi biće u stanju da na najbolji mogući način pokrene i uvede promene.

Za rešavanje kompleksnih poslovnih problema, liderima promene potrebno je više od sirove moci rasudjivanja; ukoliko imaju nameru da uspešno vode ljude kroz promene biće im potrebne i odlične interpersonalne veštine. Nezaobilazne osobine lidera promene jesu empatija, visok nivo veština komunikacije, istrajnost pri suočavanju s problemima i nedoumicama kao i sposobnost konstruktivnog razrešavanja konfliktnih situacija.

Timovi lidera promene moraju da se potrude da angažuju ljude sa odgovarajucom kombinacijom sposobnosti. Poželjno je postići ravnotežu izmedu 'mladih akademskih tipova', koje odlikuju jake analitičke sposobnosti, i iskusnih menadžera koji su se već dokazali u okviru kompanije. Radeći zajedno, oni jedni druge dopunjuju, pa samim tim šire bazu veština kojima raspolažu i obezbeđuju dvosmeran protok znanja i mogućnosti, unutar samog tima.

Potencijalni lideri promene treba da razumeju koje sve dobrobiti mogu da imaju i kakve se sve mogućnosti pred njima otvaraju, onda kada prihvate da postanu deo tima. Najbolji radnici često oklevaju kada treba da se prihvate zadatka koji će trajati svega 18 meseci – što je obično minimum trajanja transformacije – bojeći se da će to, dugoročnije gledano, naškoditi njihovim karijerama. Da bi eliminisale ovakve bojazni, vrhunske kompanije nastoje da za lidere promene sastave formalni plan napredovanja. U nekim od tih planova, rad u timu lidera promene je uslov za unapređenje u višeg rukovodioca; u drugima, razvojni put karijere sadržan je u samom programu. Ovakvi mehanizmi mogu se pokazati kao delotvorno sredstvo regrutovanja i motivacije potencijalnih kandidata, jer nude, s jedne strane, kratkoročne beneficije kao što su prilike za usavršavanje postojećih kvalifikacija ili sticanje novih znanja, a sa druge, dugoročne koristi koje  takva stručna znanja pružaju u vidu napredovanja u karijeri. Kompanije kojima su ljudski resursi i inače slaba tačka, možda će naci za svrsishodno da investiraju u odvojen HR sistem za lidere promene, i u okviru njega specificno regrutovanje, razvoj i kompenzacije.

Treći bitan uslov za uspešan program lidera promene jeste aktivna podrška linijskih menadzera. Vreme i iskustvo su potvrdili ono što su lideri promene otkrili u praksi: '80% uspešno rešenje' koje su linijski menadžeri prihvatili i sproveli, uvek je bolje od '100% uspešnog rešenja' koje nije zadobilo njihovo poverenje. Ovaj stepen prihvaćenosti je ključni indikator uspeha programa promene. Po pravilu, lideri promene više od polovine svog vremena provode u zajedničkom radu na 'mestu događaja', u održavanju dvosmernih linija komunikacije otvorenim i držanju koraka sa najnovijim događanjima na prvoj liniji.

Linijske menadzere je od samog pocetka neophodno aktivno ukljuciti u proces promene, i pozivati ih da zajedno sa liderima promene i višim rukovodiocima prisustvuju sastancima sa ciljem rešavanja problema. Takvi sastanci podstiču otvorenost i razmenu ideja, pružaju mogućnost da se o teškim temama razgovara dok su još u začetku i učvršćuju odnose između lidera promene i zaposlenih koji su u prvim redovima.