12 pitanja koja postavljamo kada uvodimo promene
Postoje dve stvari u poslovanju kojima izvršni direktori svih velikih kompanija konstantno pridaju pažnju - kompanijska fleksibilnost i sposobnost prilagođavanja promeni. Osim ove dve, samo je još jedna od većeg značaja – povećanje prihoda.
Ovo stavlja veliki akcenat na način prenošenja informacija o promeni i način uvođenja promene uopšte. To takođe znači napuštanje tradicionalnog shvatanja potrebe postojanja i pronalaženja „jednog pravog načina“ za uvođenje promene. Ni jedna „formula transformacije“ ne traje večno. Najbolje tehnike komunikacije promena ne obezbeđuje ni jedan izvor niti studija. Najefektivnije smernice evoluiraju u zavisnosti od odgovora na seriju sledećih pitanja:
Pitanje #1 – Kakvo je mišljenje zaposlenih?
Kako bi pokrenuli radnu snagu da se menja, lideri moraju znati šta zaposleni u organizaciji misle, da ih podstaknu da izlože njihove tačke gledišta i njihove interese i da budu spremni da im iskreno odgovore. Zaposleni u direktnom kontaktu sa klijentima se svakodnevno susreću sa problemima, izazovima, i uspesima onih koje uslužuju. IT odeljenje vidi napredovanje informativne tehnologije pre nego što se ostatak kompanije prilagodio poslednjoj verziji programa. Profesionalci u kompaniji se sastaju sa svojim kolegama iz struke i imaju pristup stručnjacima iz njihove oblasti. Vaša kompanija je angažovala najbolje i najpametnije – a vaš je zadatak da prodrete u njihovo znanje, mišljenje i interese.
Prvo pitanje koje treba postaviti je: „Šta misle zaposleni?“ Pitajte ih – i nastavite da ih pitate sve dok vam odgovor ne postane jasan. Samo tada možete početi sa pravljenjem strategije koja počiva na sinergiji i potpunom razumevanju.
Pitanje #2 – Da li ste „pripremili teren“ za promenu?
Najbolje vreme za razgovor o snagama promene je pre nego kompanija na njih odgovori. Svakome u kompaniji je potrebno realno poznavanje uzroka i okolnosti promene i transformacije – uticaj globalizacije, fluktuacije tržišta, tehnološke inovacije, društvenih i demografskih promena među klijentima, pojavljivanje novih proizvoda/usluga kod konkurencije, nove vladine uredbe i zakoni. Ovde tehnologija može predstavljati pravu pomoć. Iako ne znači da će biti jedini način, intranet može postati vredno oruđe za prenos konkurentnih i brzih informacija.
Pitanje #3 – Na koji način ćete pratiti percepciju zaposlenih?
Koliko god je važno otkriti šta zaposlni misle pre uvođenja promene, podjednako je značajno ustanoviti sistem praćenja percepcije zaposlnih tokom procesa promene. George Bernard Shaw je jednom rekao da problem sa komunikacijom nastaje kada stvorimo „iluziju da je ona ostvarena (završena stvar).“ Kada se radi o komunikaciji promene, rukovodioci posebno moraju voditi računa da ne pate od ovakve iluzije.
Interakcija sa zaposlenima i kontinuirani feedback pomaže u praćenju načina na koji su zaposleni razumeli poruku. Bilo da otvorite e-mail adresu ili odredite broj telefona na koji će se pojedinci javljati imaju li pitanja o procesu promene koja se uvodi, bilo da sprovodite kratke ankete na uzorku radne snage ili kreirate savetodavne timove, najveća korist od feedback-a je ukoliko se prikupi neposredno posle saopštenja važne poruke.
Pitanje #4 – Da li imate pošten odgovor na teška pitanja?
Ne samo da su zaposleni sposobni da prihvate pošteno priznanje, oni ga sve češće otvoreno traže. A kada se radi o promenama, zaposleni žele direktne odgovore na teška pitanja:
- Hoću li zadržati svoj posao?
- Na koji način će promena uticati na moju zaradu i ostala primanja?
- Na koji način će ovo uticati na moje šanse za napredovanjem?
- Da li ću dobiti novog pretpostavljanog?
- Koje će mi dodatna znanja i veštine biti potrebne?
- Šta će se od mene očekivati?
- Na koji način ću biti obučen? Ko će mi pružiti podršku i pomoć?
- Kako ćete me ocenjivati?
- Kakva će biti nagrada ili posledice?
Ako niste u stanju da odgovorite na svako pitanje, bolje je reći ljudima da razumete njihovu zabrinutost ali da na žalost ne znate odgovor. Ili, recite da još uvek ne raspolažete pravim informacijama ali ćete ih saopštiti čim odluke budu donete. Čak je bolje reći ljudima da imate informacije ali da ih ne možete dati, nego ne reći ništa ili iskrivljavati istinu.
Pitanje #5 – Možete li odgovoriti na najvažnije pitanje: Kakvu korist imaju zaposleni?
U svakoj promeni se mogu naći prednosti za svakog pojedinca, ljudima je možda potrebna pomoć da te prednosti uoče. Dok razgovarate sa zaposlenima podstaknite ih da daju odgovore na sledeća pitanja: Koji su vaši ciljevi u karijeri? Koje su veštine koje bi želeli da savladate? Kakvu vrstu profesionalnog iskustva bi želeli da steknete? Na koji način vam ova promena može pomoći da ostvarite neke od vaših ličnih ciljeva?
Pitanje# 6 – Da li ste smanjili jaz između „rečeno“ i „učinjeno“?
Kompanije šalju simultano dve grupe poruka o promeni. Formalna komunikacija je ono što kompanije „kažu“ zaposlenima o organizaciji i njenim ciljevima. Neformalna komunikacija je šta kompanija „radi“ u smislu nagrađivanja, zarada, obučavanja, ponašanja u rukovođenju, organizacione strukture i slično, kako bi pokazala i podržala ono što govori. Za današnje skeptične zaposlene, priča koja nije praćena akcijom se brzo pretvara u prazne slogane i kompanijsku propagandu.
Pitanje #7 – Čija je to vizija?
Osobe koje se bave komunikacijom razumeju snagu vizije koja ispunjava ljude osećajem svrsishodnosti, usmerenosti i energije. Ali ako vizija pripada jedino najvišem menadžmentu, ona nikada neće postati efektivna snaga promene. Ljudi moraju da osećaju da im vizija pripada. Snaga vizije dobija svoj pravi značaj samo ukoliko su zaposlnei lično imali udela u njenom stvaranju. Na taj način zadatak nosilaca komunikacije se menja od izrade govora za direktore na kreiranje interaktivnih susreta menadžmenta i zaposlenih.
Pitanje #8 – Možete li oslikati veliku–malu sliku?
Vizija je krupni plan, i ključna je za uspeh preduzeća. Ali zajedno sa krupnim planom, ljudima je potreban i sitniji, detaljni plan kako bi znali kako se njihov doprinos uklapa u korporativnu strategiju. I upravo ovde linijski supervizori mogu biti najefektivniji nosioci komunikacije. U razgovorima licem-u-lice sa članovima svog tima, supervizori postaju vitalna veza u prenošenju kompanijske vizije na praktične i korisne aktivnosti.
Krupni plan – Predstavljanje koncepta promene
Detaljni plan – Kako ćemo to uraditi?
Krupni plan – Postavljanje dugoročnih korporativnih ciljeva
Detaljni plan – Gde počinjemo?
Krupni plan – Postavljanje opštih ciljeva promene
Detaljni plan – Koji su prioriteti?
Krupni plan – Kreiranje misije kompanije
Detaljni plan – Gde se uklapa moj doprinos?
Krupni plan – Obaveštavanje o kompanijskim vrednostima
Detaljni plan – Šta ovo znači u mom svakodnevnom životu?
Pitanje #9 – Da li ste emocionalno pismeni?
Ljudi moraju da shvate razloge za promenu – tržišnu stvarnost, poslovnu opravdanost. Ali promena se ne sastoji samo od logike. Krupne organizacine promene skoro redovno povlače za sobom i emocionalne reakcije – poricanje, negativnost, tačku izbora, prihvatanje i posvećivanje. Nosioci komunikacije koji prate ovaj emocionalni proces kreiraju strategije kojima pomažu ljudima da promenu prihvate i prođu kroz njene različite faze.
Pitanje #10 – Da li znate koje stvari ne treba menjati?
Najveći izazov liderima je znati razliku između onoga što mora biti sačuvano i šta treba promeniti. „Mudrost“ rukovođenja je sačuvati suštinske vrednosti. Na taj način stvara se organizacija koja će trajati i biti uspešna dugo vremena.
Pitanje #11 – Da li znate na koji način se informacije o promeni zaista prenose?
Sastanci svih zaposlenih na kojima članovi rukovodećeg tima i vlasnici otvoreno govore o promeni, odlični priče što personifikuju duh promene, lepo dizajniran intranet ispunjen relevnatnim informacijama o silama napretka i promene, interaktivni sastanci delova kompanije tokom kojih se kreira njihova vizija i razvija strategija njenog ostvarenja, anketiranje zaposlneih kojim se prate načini na koji se zaposleni nose sa vihorom promene, obeležja i simboli koji vizuelno podstiču promenu, i (posebno) linijski supervizori koji su obučeni i pripremljeni da se upuste u direktan dijalog o značenju promene – sva ova oruđa su bila i ostaće oruđa prenoženja informacija. Ali, koliko god moćna, ona su oruđa formalnih kanala komunikacije unutar organizacione hijerarhije. I jedan jedini neformalni kanal komunikacije, kompanijsko ogovaranje, ih može lako i brzo potkopati.
U hodnicima, pored kafemata ili dispensera za vodu, preko telefona, ........., i kroz e-mail poruke, prenose se novosti i nude iskrena mišljenja. Upravo se tokom „nezvaničnih“ razmena mišljenja i svakodnevne konverzacije ljujdi odlučuju hoće li ili ne podržati promene. Želite da dramatično poboljšate efektivnost svoje kompanijske komunikacije? Tada pronađite način da identifikujete, uključite i sjedinite vašu organizacionu društvenu mrežu i lidere neformalnog obaveštavanja.
Pitanje #12 – Da li promenu posmatrate kao događaj ili kao korporativni način razmišljanja?
Ukoliko su prilagodljive organizacije ono što izvršni direktori žele, onda se nameće zaključak da je jedina strategija komunikacije koja će dati željene rezultate ona koja nestabilnost posmatra kao pozitivan element – stalna promena kao „uobičajen način poslovanja“. A sada poslednje pitanje: Da li još uvek na promenu gledate kao „događaj“ ili je postavljate u kontekst korporativnog načina razmišljanja i vitalne komponente organizacionog uspeha?